巴菲特之后的伯克希尔
2026 年 5 月 2 日，奥马哈的球馆里，主持股东大会的是格雷格·阿贝尔，巴菲特坐在台下。介绍完董事之后，阿贝尔请他抬头看场馆右上方：“我们现在正式退役你的球衣。号码恰如其分地选了 60 号，代表你作为伯克希尔·哈撒韦首席执行官所服务的 60 年。”旁边挂着芒格的 45 号，代表他担任副董事长的 45 年。
巴菲特上台，开口第一句是交代自己的位置：“谢谢。是的，今天不是我的主场，但我们在庆祝两个纪念日。”（this is not my show today）第一个纪念日是董事会那次换血——他说去年宣布时除了苏茜，整个董事会都很意外，而这个决定的结果是：“格雷格干了我干的每一件事，还多干了很多，而且他在所有方面都干得更好。他就是那个对的人，所以这个决定我们可以打 100 分。”（Greg is doing everything I did and then some, and he’s doing it better in all cases）（2026 年股东大会）
第二个纪念日他讲得更长，而它恰好也是一个关于接班的故事。十年前伯克希尔拿出大约总资源的 10% 押在一个当时还不太出名的人身上——“我们把这笔资源交给了另一个人，他那时还不太出名，我们通过花费大约 350 亿美元买入苹果公司的股票做到了这一点。”十年后的账是：“那 350 亿美元——算上股息、已实现的增值和未实现的增值——已经变成了 1850 亿美元的税前价值。”讲完账，他把话头转回蒂姆·库克接替史蒂夫·乔布斯这件事本身：“有谁愿意接替史蒂夫·乔布斯的位置，还能交出这样一份成绩单呢？”（2026 年股东大会）在自己交出 CEO 位置的第一年，他挑出来纪念的，是另一次交接。
这一章与本书其余章节有一个根本区别：它讨论的事情已经发生了。阿贝尔自 2026 年 1 月 1 日起出任 CEO，巴菲特续任董事长，2026 年的年报、股东大会和两次专访都已在库。因此这一章不做任何预测，只做两件事——把交接的实际条款抄下来，把制度在真实条件下第一次暴露的检验点列出来。
交接的条款写在文件里，不在承诺里
最准确的记录在 2025 年年报。它把时间和权限都写得很干净：“2025 年 5 月，伯克希尔董事会任命格雷戈里·E·阿贝尔先生自 2026 年 1 月 1 日起接替沃伦·E·巴菲特先生出任首席执行官。”同一份文件里，巴菲特仍列为董事会主席；汇报线也重排了——“亚当·约翰逊先生担任伯克希尔消费品、服务和零售业务总裁。贾恩先生和约翰逊先生均直接向阿贝尔先生汇报。”（2025 年年报）
这条正式记录背后的现场，是 2025 年 5 月的股东大会。上午场里，交接的两位当事人各留下了一句话。阿贝尔谈到这个角色时说：“担任这个角色，我再怎么深感谦卑、倍感荣幸都不为过。”巴菲特谈到那五家日本商社时，则把持有期限直接交给了继任者——“我想，我可以替我的继任者说一句：在接下来的 50 年里，我希望由他掌管一切，我们根本不会考虑卖掉这些股票。”（2025 年股东大会·上午场）一笔跨越五十年的持有承诺，是由前任替后任做出的。
同一年的财务口子也在换人。年报里提到首席财务官马克·汉堡的退休安排，并把交接的难度写了出来：“其继任者查克·张将面临巨大的挑战。马克将帮助查克适应新角色，之后才全心享受他当之无愧的退休生活。”（2025 年年报）2026 年股东大会闭幕时，阿贝尔补上了这个岗位的分量：汉堡担任伯克希尔 CFO 已 34 年，待顾问任期结束服务年限将满 40 年，而“为了接替马克，我们不得不聘请了两位专业人士——一位新的首席财务官和一位总法律顾问”（2026 年股东大会）。一个 27 人的总部要用两个人替换一个人，这是分权架构里少见的加法。
巴菲特那一侧的条款，是他自己在 2025 年 11 月公布的。告别信第一句就划清了范围：“我将不再撰写伯克希尔年报，也不再在股东大会上没完没了地讲话。”（I will no longer be writing Berkshire’s annual report or talking endlessly at the annual meeting）接着是交接与保留的分界——格雷格·阿贝尔将于年底成为掌舵人，而他自己“仍会通过每年的感恩节致辞，继续与各位和我的孩子们聊伯克希尔”（2025 年感恩节告别信）。
他保留下来的那点角色，他自己称为一点点微薄之力
2026 年 3 月 31 日，卸任后第一次坐下来接受采访，贝基·奎克问他现在每天的生活跟以前有什么不同。回答是他仍然每天到办公室，但“几乎干不成什么事”，做事效率比以前慢太多。然后他给交接下了一个判断：“所以这个交接在很多方面都是顺理成章的，我早该这么做了，格雷格比我干得好。”最后半句留给自己——“不过呢，我还是能贡献一点点微薄之力”（2026 年卸任后首次专访）。
微薄之力有具体内容。同一场采访里他报出当周的操作：“本周我们买入了 170 亿美元”短期国债，并说伯克希尔手上的现金和短期国债大概在 3500 亿美元以上；今年最大的一笔动作是收购——“1 月 3 日我们买进了西方石油，花了 97 亿美元。”他还交代了自己的日常：办公室走廊那头二十英尺的地方坐着马克·米勒德，每隔一小时或一个半小时把交易成果拿过来给他看（2026 年卸任后首次专访）。
权限边界也在同一场采访里被说清楚。阿贝尔每天都会拿到交易明细，虽然拿到得比他晚一些，然后是那句决定性的补充——“而且，但凡格雷格对任何一笔交易有不同意见，我们肯定就不会去做了”（And if Greg differed with me on anything, we wouldn’t be doing it）（2026 年卸任后首次专访）。也就是说，交接之后董事长仍在下单，但下单权受制于 CEO 的同意。这不是荣誉安排，是一条明确的从属关系。
两个月后的股东会现场，他对整体状态的评价只有一句重复了两遍的话：“嗯，我觉得一切都在顺利运转。一切都在顺利运转。”（Well, I think it’s all working. It’s all working）同一场采访里他补上了自己的限制——“我在所有公司中能看懂的生意占比，比十年前更低了”，并说自己已经有些年头没去学新行业，也不打算去学（2026 年股东会现场专访）。
选阿贝尔的理由，不是因为他是个好人
2026 年 5 月的专访里，奎克提到前一天两人聊过阿贝尔为人很好，然后问他选人的真实理由。巴菲特没有接“好人”这条线：“嗯，他对商业的理解极其、极其、极其透彻。”（Well, he’s very, very, very smart about businesses）（2026 年股东会现场专访）
更完整的理由在 2025 年 11 月的信里，而且是按能力项逐条列的。他先说明预期被超出——最早想到阿贝尔应出任下一任 CEO 时他就寄予厚望，而实际表现超出了那份厚望；接着是两条具体比较：“他对我们许多业务和人员的了解，远胜于今日的我；对于许多首席执行官压根不会去琢磨的问题，他学得极快。”然后是保险这一项——“格雷格对我们财产/意外险业务上行潜力与风险的理解，远超许多在这一行深耕多年的高管。”最后是那句排除式的结论：在你我的积蓄该托付给谁这件事上，无论是首席执行官、管理顾问、学者还是政府官员，“我想不出有谁能让我舍格雷格而取之”（2025 年感恩节告别信）。
判断之外还有一笔押注。2025 年股东大会上他说明为什么自己一股伯克希尔股票也不卖：“决定一股都不卖是一项经济决策，因为我认为，在格雷格的管理下，未来的前景会比在我手里更好。”（2025 年股东大会·下午场）这句话把继任判断和他本人的净资产绑在了一起——这是本书里检验一个判断诚意的常用标准，此处适用于他自己。
第一个待检验点：规模的拖累已经被写进公开预期
不做预测，不等于不记录当事人做过的预期管理。规模这一项，巴菲特在告别信里说得比任何外部批评者都直接：“然而，一二十年之后，会有不少公司做得比伯克希尔更好；我们的体量会拖后腿。”（there will be many companies that have done better than Berkshire; our size takes its toll）同一段里他给了另外三条：伯克希尔遭遇毁灭性灾难的概率比他所知的任何企业都低；管理层和董事会比他熟悉的几乎任何公司都更有股东意识；以及一条关于波动的提醒——“我们的股价会反复无常地波动，偶尔会跌去 50% 左右，正如在现任管理层执掌的 60 年里已发生过三次那样。”（2025 年感恩节告别信）
规模的当期数字在 2026 年一季度。阿贝尔在股东大会上先给账面数——“如果看我们的现金及短期美国国债总额，账面数字是 3974 亿美元。”然后扣掉 172 亿美元的短期应付账款，得到“净现金及短期美国国债头寸为 3800 亿美元”，本季度净增 70 亿美元；“本季度末，我们的现金和投资总额为 7058 亿美元”，较年末的 7087 亿美元略有下降（2026 年股东大会）。
面对这样一笔现金，回购这条出口被明确设了闸。阿贝尔的表述是：“2026 年第一季度，伯克希尔回购了 2.35 亿美元自家股票。”随后是纪律条款——“只有在保守计算的内在价值超过当前市价时，我们才会执行股票回购。”（we execute share buybacks only when our intrinsic value—conservatively determined—exceeds our current market share price）他还交代了内在价值的算法：先算净现金、短期国债和按市值计价的股票组合，再加上全资运营子公司十年期的经济前景，同时评估有效再配置这些现金流的能力（2026 年股东大会）。3800 亿美元的净现金对应 2.35 亿美元的季度回购，这个比例本身就是一份声明。
巴菲特对同一件事的说法是环境判断，不是抱怨：“就伯克希尔的现金配置而言，我得说，我们周边的氛围或环境并不是最理想的。”（2026 年股东会现场专访）
第二个待检验点：分权体制第一次在股东大会上自曝排名
1979 年那份年报承认过分权会导致“偶尔的重大失误”。2026 年的做法是把落后项直接摆出来，并给出名次。
铁路是第一项。阿贝尔的原话是：看美国运营的六家一级铁路公司，“去年 BNSF 在六家中效率排第五”。好消息是 2025 年运营利润率提高到 34.5%，提升 250 个基点，按名义值算是五家同行中提升幅度最大的；2026 年一季度从第五位升到第四位。坏消息写在同一段：“要达到联合太平洋公司作为行业领头羊 39.5% 运营利润率的水平，我们需要从根本上改变经营铁路的方式。”（2026 年股东大会）
保险是第二项。盖可保险一季度综合成本率 87.3%，每美元保费产生超过 12% 的经营承保利润，这些是好数字；但增长这一项被摆到了对照里——“GEICO 的有效保单数增长了 2%。而我们的头号竞争对手前进保险，刚刚宣布他们的有效保单数增长了 11%。”（2026 年股东大会）
纠偏手段是技术，而这是伯克希尔在总部层面第一次做全公司统一的事。阿贝尔说，最重要的一点是伯克希尔必须成为技术的构建者，而不只是技术的购买者。理由是过去的做法出了问题——“过去，我们的子公司购买的是互不关联的商业应用或软件包，这些软件与我们的底层核心系统完全脱节，导致我们无法访问和利用自己的数据。”现在的做法是简化基础设施、自建专有方案，并把盖可的资深技术领导团队调到伯克希尔哈撒韦能源和 BNSF 去推动这件事（2026 年股东大会）。对照第 17 章那条“总部不设职能部门”的原则，这是一处真实的偏离——技术被当成了跨子公司的共同职能。它是分权制度在效率压力下被调整的第一份证据。
BNSF 的具体做法由该公司 CEO 凯蒂·法默交代。她给的例子是一个可量化的结构性改善：2026 年一季度，“BNSF 处理的总货运车厢数比去年同期更高”，而完成这一增长少用了 260 台机车；同时她把数据科学家和运筹学专家直接安置在网络运营中心，与铁路运营人员并肩工作，构建数字孪生，在列车实际调度到物理轨道之前先做仿真（2026 年股东大会）。
资本配置这台机器换了操作员，动作还在
交接之后第一个可以检验的问题是：伯克希尔还买不买得动东西。2026 年一季度给了三个答案。
第一个是收购。阿贝尔在业务更新里报出：“今年 1 月 2 日，我们完成了对西方化学的收购交易，交易金额为 95 亿美元。”他给的定性是补强而不是转向——“这是一项极为出色的补强，为我们增添了无法复制、极具价值的大宗化工资产”（2026 年股东大会）。这是新任 CEO 任内交割的第一笔大宗交易，用的是现金，标的是化工，放进了已有的路博润板块旁边。
第二个是保险端的长期安排，由阿吉特·贾恩交代。3 月，伯克希尔与东京海上日动火灾保险敲定了一笔包含三个独立部分的交易。他把这件事的难度说得很清楚：伯克希尔多年来年复一年地试图与对方建立有意义的合作关系，但一直不容易，“因为伯克希尔带给合作的主要优势是我们的巨额资本容量，而东京海上一直现金流充沛，并不需要资本合作伙伴”（2026 年股东大会）。
第三个是不动作。同一场大会上，一位年轻股东问如何在耐心与行动之间取舍，阿贝尔的回答是伯克希尔的资本配置纪律：“我认为伯克希尔最大的结构性优势之一，在于我们在资本配置上极度耐心和绝对自律。”他列出的四条筛选标准是：透彻理解这项业务、看清十年而不是下一季度的长期经济前景、带着永久持有的心态、完全信任管理团队的能力和诚信。然后是那句排除条款——“如果一个机会符合这些标准，但当前市场价格不提供安全边际，我们就放弃。我们从不急于把资本投到平庸的机会里。”（2026 年股东大会）
贾恩用招人的方式说了同一件事：他招募承保人时，“明确的工作模式就是直截了当地告诉他们”，核心职责就是说不；每天会被经纪人的交易轰炸，而结构性基准情形必须是拒绝。阿贝尔接着讲了一件与自己有关的事——某次收购的法律取证中，对方律师问伯克希尔的运营负责人如何形容格雷格·阿贝尔这位经理人和 CEO，得到的回答是“他翻来覆去只会说不”，而阿贝尔说“我把这当成极大的赞美”（2026 年股东大会）。
新团队自己点出来的新风险，是一段假的巴菲特视频
2026 年股东大会的第一个股东提问，来自一个不存在的人。大屏幕上出现的是巴菲特的形象，说的是：“嗨，我叫沃伦，来自奥马哈。我最近的角色发生了重大变化，我净资产中有相当大一部分都投在伯克希尔的股票里。”他问的问题是，为什么股东伙伴们应该长期持有伯克希尔的股票。
阿贝尔答完之后才揭穿了它的性质：那是一段非常逼真的深度伪造视频，而且“制作过程完全没有用到沃伦的任何原始素材——没有他的录音，也没有让他拍照。它完全利用公开的数字信息，复制出了他精确的动作和声音。”他把这段演示的用意说得很直白——这正是今天在考虑保护伯克希尔时需要面对的现实，“深度伪造和网络攻击，是我们团队每天都在应对的、规模巨大且极为复杂的风险”（2026 年股东大会）。
同一类风险在保险端被处理成了一个不承保的决定。贾恩解释伯克希尔为什么有意放慢进入网络险的步伐：他发现极难找到任何有意义的方法来准确评估和建模整体风险敞口，而承保模型声称能控制局面，却没有任何东西能让他安心依赖。判据是伯克希尔的老规矩——“当伯克希尔承担任何重大风险时，我们问自己的第一个问题是：‘最坏能有多坏？’”面对网络风险，他们无法以所需的确定程度回答这个问题。他补的第二条理由是价格：“我们非常厌恶进入任何一个定价正在明显走软、持续下降的险种。所以，我们安心在场边观望。”（2026 年股东大会）
能源板块给出了资本压力的另一面。阿贝尔说数据中心和超大规模云服务商的首要投入要素是可靠的基础负荷电力，伯克希尔哈撒韦能源眼前就有巨大机遇，但他给这个机遇加了一条硬约束——“这些超大规模云服务商必须独自承担其全部结构性基础设施成本。我们绝不会将这笔资本负担转嫁给我们的零售电力客户。”他给出的印证是费率：中美能源的公用事业费率仍比全国平均水平低 45%。硬币的另一面是那份被他称为监管契约的制度——伯克希尔把股东数十亿美元资本投入长期公用事业基础设施，各州据此给予均衡合理的回报，而“如今，这一契约正因通胀和西部地区的野火责任而遭到严峻考验”（2026 年股东大会）。这是分权体制第一次在一个板块上同时面对巨额资本需求和法律责任敞口。
第三个待检验点：永久持有的边界第一次被写成条款
“我们没有退出策略”是伯克希尔四十年的招牌。2026 年，这句话第一次被加上了限定。
一位不愿具名的股东问伯克希尔会不会剥离业务或被拆分。阿贝尔给的是三条明确情形：第一，子公司面临长期无法解决的深层系统性劳工问题；第二，业务带来严重声誉风险——“如果一家企业的文化或演变损害了我们的核心诚信，那它就不属于伯克希尔家族；它对别人来说或许是一家不错的企业，但我们不会持有”；第三，运营单位在结构上变得不可持续、不再有能力创造经营现金流，此时若他人能经营得更好就考虑出售，否则负责任地逐步关停（2026 年股东大会）。
条款立刻有了应用案例。阿贝尔举的是刚宣布的交易——“我们最近宣布出售 PacifiCorp 的部分业务——具体来说是我们位于华盛顿州的公用事业运营资产”。理由是该州推行的本地化清洁能源政策开始对另外五个州消费者的基础公用事业成本造成负面冲击，多州平衡框架未能建立。他把这件事定性为一种演变：收购公用事业时伯克希尔对监管机构承诺永久持有，“但这种关系必须建立在一种平衡且可行的基础上。一旦关系破裂，我们就会为伯克希尔找到更好的出路”（2026 年股东大会）。
同一个问题的另一半，他的回答没有留余地：至于拆分伯克希尔或剥离资产板块，“绝对不会”。理由回到架构——伯克希尔以极其精简的方式运营一家综合性企业集团，没有臃肿的总部管理层级，没有庞大的人力资源部门，也没有公司层面的委员会指导旗下企业如何管理客户关系（2026 年股东大会）。
文化交接的第一个动作，是一封写给四十万人的信
阿贝尔在 2026 年股东大会上把交接期做的第一件事讲了出来：“在交接过程中，我给我们的 40 万名员工写了一封信，谈到了文化和价值观。那封信的目的是强调，我们的基石不会改变。”他随后限定了范围——某些方面会演变，但核心文化和价值观不会改变（2026 年股东大会）。
这封信之外，他还把一件旧事做成了年度制度。他先播放了 1991 年巴菲特作为所罗门兄弟公司董事长兼首席执行官在国会作证的录像，称之为“伯克希尔的国歌”，然后说明这段录像现在的用法：他每年第一季度给 40 万名员工和各位子公司 CEO 发一封信，要求他们在经营业务、做日常决策时运用报纸头条测试——问自己是否愿意让任何考虑中的行动，第二天出现在当地报纸头版，由一位消息灵通、笔锋犀利的记者写出来，让配偶、孩子和朋友读到（2026 年股东大会）。
文化能不能传导，这一年也有了一份来自运营层的旁证。亚当·约翰逊在下午场介绍他新接手的消费品、服务与零售集团时报出一组数字：“在那 32 家消费品公司中，成立至今的平均年限达到惊人的 88 年。美国企业中只有 0.5% 能存活超过 80 年。”其中有五家创立于 19 世纪。他还说，今天是巴菲特撰写伯克希尔股东手册三十周年，而那本手册是这些公司的商业圣经。他自己的感受是一句很具体的话——“只有在伯克希尔，你在公司待了 30 年后，还会觉得自己是新来的”（2026 年股东大会）。
他也把 2014 年那份清单接了过去。回答一位股东关于为什么该长期持有伯克希尔的提问时，阿贝尔说：“傲慢、官僚、自满——企业衰败的三大元凶——足以毁掉一家公司，我们绝不允许它们渗入伯克希尔。”他补充说阿吉特·贾恩在这方面是最大的支持者，时常提醒他（2026 年股东大会）。同一段里他把现金储备的第一重作用引给了前任——正如沃伦和查理所说，我们无意受制于任何人，“这就是我们管理伯克希尔的方式，也是我们永远管理伯克希尔的方式”（That is how we manage Berkshire, and that is how we will always manage Berkshire）（2026 年股东大会）。
他对“公司会不会变”的回答，最后落在了一条与商业无关的规则上
2026 年 5 月的专访最后，奎克问他有没有话想对那些跟随几十年的股东和合作伙伴说。他给的不是投资建议：“我给他们的第一条规则，不是什么黄金法则。……你们愿意人怎样待你们，你们也要怎样待人。”他说自己不是信教的人，但两千年来没人把这话说得更好；而且这么做不用付出任何代价，“事实上，你这么做反而会换来别人对你更好的态度”（2026 年股东会现场专访）。
制度层面的最后一句，在告别信里。他把伯克希尔下一个世纪的 CEO 数量做了一个估计——“稍有几分运气，伯克希尔在下一个世纪只需五六位首席执行官”，随后是需要排除的三类人：一心想着 65 岁退休的、追逐炫富的、企图开创家族王朝的（2025 年感恩节告别信）。
把这一章的材料归拢，交接之后可以确认的事实有四条：CEO 换了人而董事长没换；资本配置权随 CEO 职位一起转移，前任的交易需要现任同意；分权架构的总部编制没有扩张，但技术第一次成了跨子公司的统一职能；永久持有从一句承诺变成了带三条豁免的条款。至于这套制度在规模拖累、运营短板和资本压力下能走到哪一步，本书不做判断——2026 年的年报、股东大会和两场专访已经把所有可核对的起点摆在了这里，剩下的要由此后每一年的文本来回答。
本章依据
- 2025 年股东大会·上午场
- 2025 年股东大会·下午场
- 2025 年感恩节告别信（2025-11-10）
- 2025 年伯克希尔年报
- 2026 年卸任后首次专访（2026-03-31）
- 2026 年股东会现场专访（2026-05-02）
- 2026 年股东大会·全场实录