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1980 年 3 月 3 日，巴菲特在 1979 年年报的落款前写下最后一段。那一年伯克希尔的经营利润占净资产 18.6%，保险股权投资表现出色，按常规该收在业绩上；他却把结尾让给了办公室本身：“我们公司奉行这样的原则：财务决策高度集中于最高层（可以说是最高层），而经营决策权则相当彻底地授予各个公司或业务单元层面的多位关键经理人。我们总部团队（只占用大约 1500 平方英尺的办公空间）刚好够凑齐一支篮球队。”（rather extreme delegation of operating authority）（1979 年年报）

紧接着的一句，是这本书里少见的自我限定：“这种做法偶尔会导致重大失误，其中一些失误本可通过更严密的运营控制来避免或减轻。”（This approach produces an occasional major mistake that might have been eliminated or minimized）说完代价，他才写收益的那一面：省掉大量层级成本、大幅加快决策、“最重要的是，它使我们能够吸引并留住一些极其杰出的人才”（1979 年年报）。

代价写在收益前面。这个次序值得记住——此后四十多年里关于分权的所有争论，都没有超出他 1979 年自己列的这张损益表。

员工数变成三倍半，总部只从十四人加到二十七人

把总部人数放回时间轴上看，会发现它几乎是一条不动的线，而分母在疯长。

1997 年年报里，这个比例第一次被写成一句可核对的话：“尽管伯克希尔约有33,000名员工，只有其中有12人在总部办公。”（1997 年年报）2000 年，八笔收购把全球员工人数翻了一倍多，增至约 11.2 万人，总部的应对是加一个人。他在信里把这件事写得像认错：“查理和我去年心一软，又给总部添了一个人。”（Charlie and I went soft last year and added one more person at headquarters）随后是那个著名的小数点——“如今，我们总部有 13.8 个人。”（Now we have 13.8 people）（2000 年致股东信）

小数点不是玩笑。它说明这里连一个整数编制都要拆开算。2011 年他写的是“在公司总部与我共事的 23 位同事（大家都在同一层楼办公，而且我们打算一直保持下去！）”，并交代这个班子要应付大量证券交易委员会及其他监管要求，报送一份 17,839 页的联邦所得税申报表（2011 年致股东信）。2014 年，他解释伯克希尔不出现重组费用的原因时顺带给出编制：“总部（总部只有 25 人）。没理由一时头脑发热去扩张总部。”（2014 年致股东信）

到 2024 年年报的员工统计表，全部子公司加总 392,396 人，表格最后一行是 “Berkshire Hathaway Corporate Headquarters . . 27”（2024 年年报）。从 2000 年到 2024 年，员工数从 11.2 万涨到 39.2 万，涨了两倍半；总部从 13.8 人涨到 27 人，不到一倍。分母涨了两倍半，分子涨了不到一倍，这条剪刀差就是这一章要解释的全部事实。

更值得注意的是这二十几个人在干什么。2014 年的信里有一份清单：这个团队“高效地应付着一大堆证券交易委员会及各类监管要求，报出一份 24,100 页的联邦所得税申报表，同时盯好 3,400 份州税申报表的提交，回应数不清的股东和媒体问询，拿出年报，筹办全美最大的股东大会，协调董事会事务”，此外还要接待四十所大学派来奥马哈的学生、安排他的出行（2014 年致股东信）。清单上没有一项是经营子公司。总部的工作量全部来自外部——监管机构、税务部门、股东、媒体，没有一项来自内部管理。

节俭是这件事最表面的解释，而且解释不通——27 个人省下的薪水，对一家年营收几千亿美元的公司毫无意义。真正的理由要从反面看：总部每多一个人，就多一个必须证明自己有用的岗位。

每多一个职能部门，就会多一个人开始管理子公司

1992 年，他把这条推论写成了一份清单。那年伯克希尔的税后管理费用不到报告经营利润的 1%、不到透视盈余的 0.5%，他解释这个数字是怎么来的：“我们没有法务、人事、公关、投资者关系或战略规划部门。”（We have no legal, personnel, public relations, investor relations, or strategic planning departments）紧跟着一句推论——“这又意味着，我们不需要保安、司机、信差这类后勤人员。”最后他补了一句自嘲，说帕金森教授大概会喜欢这套架构，不过芒格仍嫌它臃肿得离谱（1992 年致股东信）。

这份清单的每一项都不是成本项，是权力项。有战略规划部，就得规划别人的战略；有人事部，就得管别人的人事；有投资者关系部，就得替别人向市场解释业绩。部门一旦存在，它的工作对象只能是子公司。总部不设这些部门，子公司层面就不存在需要向上应付的对口单位。

这也解释了为什么他不认为管理幅度是个问题。1986 年他直接反驳了管理学教科书：“有些管理专著会一板一眼地规定，一位高管到底该管多少人向他直接汇报，可这些条条框框对我们没什么意义。当你手下是一批能力出众、品行端正、又对自己业务满怀热情的经理人时，哪怕十几个人向你汇报，你照样有工夫睡个午觉。”（you can have a dozen or more reporting to you and still have time for an afternoon nap）反过来那半句更狠：“只要有一个人爱耍花招、无能，或者对业务提不起兴趣，你就会忙得焦头烂额。”（1986 年致股东信）

管理幅度在这里被重新定义了：它不是一个组织设计参数，是一个选人质量的读数。总部规模之所以能维持在两位数，前提是选人环节把需要被管理的人挡在了门外——这个前提如果失效，27 个人立刻不够用。

唯一一条全公司统一的政策，是把钱汇到奥马哈

1997 年股东大会下午场，一位股东问伯克希尔旗下的公司能不能统一接受美国运通卡——美国运通当时的 CEO 哈维·戈卢布为此专门写过信。巴菲特的回答从子公司自主权讲起，讲到一半突然给出了一句可以当作全章总纲的话：“我几乎想不出我们有任何全公司统一的政策，除了把盈利汇到奥马哈这一条。”（we have no companywide policy on virtually anything that I can think of, except send money to Omaha）（1997 年股东大会·下午场）

现金上缴不是收租，是一道切断线。2015 年年报把机制写完整了：经理人“全权负责所有运营决策，并将业务产生的富余现金源源不断输送到总部”，而这么做的理由不在总部这一头，在子公司那一头——“把现金交给我们，他们就不会因为要自行部署业务产生的资金，而分心去面对各种诱惑。”（they don’t get diverted by the various enticements）（2015 年年报）

这句话里的“诱惑”指的是很具体的东西：一家赚钱的子公司如果留着自己的现金，早晚会去买楼、买同行、进新业务。这是所有企业集团扩张的通用路径，也是资本被沉在低回报项目上的通用死法。现金一旦被抽走，子公司经理就只剩下把本行做好这一件事可做，而资本配置的选择集则被集中到一个能在全行业范围内比价的地方。

分权因此有一条明确边界：分掉的是经营权，不是资本权。2023 年他说得很直白——他不给经理人做经济预测，只要求他们客户满意、成本有效、行为像好公民，然后是那半句：“在他们要大笔花钱做资本配置之前，他们会先问我。”（they ask me and before they spend a lot of money in terms of capital allocation）（2023 年 CNBC 专访）

这条边界画得很早。1990 年他向一位刚卖掉公司的所有者解释此后的关系时，就把清单列成了两栏：“我会亲自过问的领域，是资本配置，以及最高负责人的遴选与薪酬。其余的人事决定、经营策略等等，都归他管。”（The areas I get involved in are capital allocation and selection and compensation of the top man）他还补了一句写实的观察：有些伯克希尔的经理人会来同他商量一部分决定，有些则不会，“这要看各人的性情”（1990 年致股东信）。总部保留的三项——资本配置、选人、定薪——都是低频动作；下放的那一栏则是每天都要做的动作。频次差异本身就限定了总部的规模。

薪酬只挂钩自己能控制的东西，总部才不必去做仲裁

如果薪酬要由总部逐案裁量，27 个人是不够用的。伯克希尔的解法是把裁量权提前折进规则里。

1997 年年报讲盖可保险的奖金方案时，他把这条规则写成了明确的排除条款：奖金由保单增长和成熟业务的盈利能力两个变量决定，从托尼·奈斯利往下的数十位高管都用这套算法。然后是那句适用于全公司的原则——“在伯克希尔的任何一家子公司，我们都不把薪酬与股价挂钩，而我们的员工根本无法以任何有意义的方式影响股价。相反，我们把奖金与各业务单元的经营情况挂钩”（1997 年年报）。

这条规则的作用不在公平，在信息。股价是一个混合信号，掺着利率、市场情绪和其他四十家子公司的表现；一旦挂钩股价，任何一家子公司的经理都会开始关心自己无法影响的事，而总部就得出面解释、平衡、安抚——那正是投资者关系部门的活。把奖金锁定在业务单元自己的经营结果上，等于取消了向上申诉的通道：结果好坏由本单元的报表说了算，总部没有可裁量的空间，也就不需要一个负责裁量的部门。

这套设计最终把 CEO 这个岗位压缩成了三件事。2006 年他自陈干不了同行那份管理活——开会、演讲、出国、慈善应酬、政府关系一样都不喜欢，“于是我选了条轻松路子：往后一靠，让那些各自当家的优秀经理人去操办。我的任务只有三样：为他们喝彩，雕琢并夯实我们的企业文化，以及做出重大的资本配置决策。”（My only tasks are to cheer them on, sculpt and harden our corporate culture, and make major capital-allocation decisions）（2006 年致股东信）三件事里，只有第三件产生可量化的产出，另外两件是维持前一件能继续被授权下去的条件。

不编月度合并报表，是为了让那个必须达成的数字根本不存在

1999 年，他描述子公司经理的工作环境时用了三个否定：“奥马哈这边没有作秀式的汇报会，没有要总部批的预算，也没有关于资本开支的一纸指令。”（there are no show-and-tell presentations in Omaha, no budgets to be approved by headquarters）（1999 年致股东信）

二十年后，他给出了这套做法的完整理由，而这个理由与效率无关，与欺诈有关。2018 年致股东信里他先陈述事实：“伯克希尔，事实上，可能是《财富》500 强里唯一一家不编制月度盈利报表或资产负债表的公司。”（Berkshire, in fact, may be the only company in the Fortune 500 that does not prepare monthly earnings reports or balance sheets）他本人会定期看多数子公司的月度报告，但整体的盈利与财务状况要到季度末才知道；此外“伯克希尔没有全公司层面的预算”。没有预算，母公司就从来不存在一个必须达成的季度数字。他把这件事的意义写成了一句信号论断：“摒弃这种目标设定，向我们为数众多的经理人传递了一个重要信息，也强化了我们所珍视的文化。”（2018 年致股东信）

紧接着是滑坡的完整描述：为了不让市场失望而做的粉饰——季度末压货、对日益增加的保险损失视而不见、动用储备——“都可能成为迈向彻头彻尾造假的第一步”。最后一句把责任链接到了组织的下层：“而且，如果老板作点小弊都无伤大雅，下属自然也很容易为自己的类似行为找到合理化的借口。”（2018 年致股东信）

同一年的股东大会上，有股东问零基预算这套成本削减技术会不会推广到伯克希尔旗下其他公司。巴菲特的回答给出了更硬的事实：“他们从不向我提交预算——从来没有。我是说，他们从来没被要求过。伯克希尔从来没有预算。我们也不按月合并数据。”（We’ve never had a budget at Berkshire. We don’t consolidate our figures monthly）他补了句实际考虑：没有任何理由多花时间在 4 月底或 5 月底做一份合并报表，“我们知道自己的状况”。接着芒格给出了那句流传最广的判词——“我认为官僚机构有点像癌症。其运作方式也类似癌症。”（I think a bureaucracy is sort of like a cancer）这句话常被记在巴菲特名下，出处是芒格（2018 年股东大会·上午场）。

总部不牵线，子公司之间的生意得自己去谈

企业集团的常规做法是把内部采购变成命令。2010 年股东大会下午场有人问冰雪皇后为什么不统一卖可口可乐——伯克希尔同时持有两家。巴菲特先交代了事实：全球近 6000 家门店里公司自营只有 70 家，几乎 99% 是特许经营，“在冰雪皇后，我们并不控制加盟商做什么”。然后他把这件事升到原则：“我们不告诉我们的公司要彼此做生意。我们希望他们彼此做生意，你知道，我们希望子公司 A 这边能提供充分的理由，让子公司 B 愿意与他们做生意。”（We do not tell our companies to do business with each other）（2010 年股东大会·下午场）

这不是对协同效应缺乏想象力，而是对协同效应的定价方式有另一套看法。2016 年他在信里写过一句更彻底的：“在伯克希尔，我们收购公司时从不指望协同效应。”（At Berkshire, we never count on synergies when we acquire companies）——同一段里他承认，收购克莱顿之后确实浮现出了一些相当重要的协同效应（2016 年致股东信）。允许协同自然发生，与把协同写进收购模型，是两件事：后者会给总部一个理由去指挥两家子公司，而这个理由一旦成立，分权就结束了。

理解这一点，才能理解 2010 年那句话里被略过的部分——他要求的是子公司 A 去说服子公司 B，而不是总部去通知 B。说服要靠价格和服务，通知只靠层级。前者会让内部交易保持在市场价上，后者会让它变成账面上的调剂。

监督失效不是意外，是这套制度事先标好的价

到这一步为止，分权看上去只有收益。他自己不这么写。

2014 年股东大会上午场，一位股东问到子公司监管问题，巴菲特给出了这一章最重要的一段自陈。他先承认漏洞客观存在：有些时候，“也就是你可能会说的我们对子公司监管缺失，你知道，我们会漏掉一些事”。然后他预演了将来必然会发生的场景——伯克希尔总会出点什么事，然后有人会说这事换一套流程就不会发生。他的回应分成两半，前一半是投降：“他们说得没错。”后一半是账本：“但他们无法衡量的是，正因为我们给了几十号人同样的自由空间，我们在积极的一面到底取得了多少成就。”随后是那句被反复引用的事实——“伯克希尔没有法务部。伯克希尔也没有人力资源部。这对其他公司来说几乎是不可想象的。”（we don’t have a general counsel’s office at Berkshire）他甚至没有替自己留退路：“但在那件个例上，我们确实会显得很难堪。”（2014 年股东大会·上午场）

这段话的结构和 1979 年那一段完全一致：承认失效会发生，然后主张总账为正。区别在于 2014 年他已经有了具体案例可举。

最直接的一例来自所罗门。2004 年股东大会下午场，谈到罗伯特·麦克斯韦尔那笔钱有去无回时，他把责任归到激励结构上，而不是归到某个坏人身上：“当一个人的收入要靠把一些靠不住的人拉进门时，你是很难管住他的。他们对这个极为在意，而你那一整套庞大的体系恰好又察觉不到。”（it’s very hard to control people when their income depends on bringing in dubious people into the door）他随后描述了这种失效的规模——几十号人在外面跑，心里惦记的全是年底奖金，“他们才懒得去对自己做生意的对象搞什么道德审查”（2004 年股东大会·下午场）。

2011 年的戴维·索科尔事件把这个成本摆到了台面上。索科尔当时掌管中美能源，被外界普遍视为接班候选人；他在向总部推荐收购路博润之前的一周内大量买入路博润股票，而这件事总部并不知情。巴菲特在当年股东大会上把定性说得很硬：“我觉得毫无疑问，在不可原谅这一点上，大卫违反了规定，他违反了道德准则，他违反了我们的内幕交易规则。”（he violated our insider trading rules）真正暴露架构问题的是发现路径——不是内部审计，不是合规系统，而是一通道贺电话：“3 月 14 日，交易在早上宣布后，我接到约翰·弗罗因德的电话。”打电话的是花旗一位与他有几十年业务往来的交易员，说花旗团队曾与索科尔合作推进这笔收购。巴菲特的原话是，这对他来说完全是新闻（2011 年股东大会·上午场）。一个没有法务部、没有合规部门的总部，只能靠外部电话把消息送进来。

失效也会以缓慢的形式出现。盖可保险的定价能力落后了好几年，这件事在 2024 年股东大会上被摆到台面上，说话的是负责保险业务的副董事长阿吉特·贾恩，不是巴菲特：“正如沃伦过去指出的，GEICO 面临的一个劣势是，它在将费率与风险匹配、根据风险特征进行细分和产品定价方面做得一直不够好。这已经是 GEICO 几年来的短板了。我们仍在努力追赶。”（2024 年股东大会·上午场）一家全资子公司在核心能力上落后同行数年而总部没有及早纠偏，这正是没有职能部门的成本。

伯克希尔自己的法律文件也承认这一点。2017 年年报的风险因素一节写道：“在我们的去中心化经营模式下，需要有称职、能干的管理层来指导各运营子公司的日常业务活动。”（2017 年年报）分权把管理层质量从一个可优化项变成了一个前提条件——前提不成立时，制度没有备份。

最诚实的一处自陈出现在 2024 年。他谈到旗下有些经理在混日子，然后说了这么一段：“我们过去没有对那些混日子的人特别严厉的传统，我们也有过一些这样的人。格雷格会着手处理这些事，而查理和我不会。不是因为我们不知道这事该做，而是因为我们自己做得太好了。”（2024 年股东大会·上午场）这不是分权的必然代价，是执行者本人的选择——他知道该做而没做，理由是不想改变自己的生活方式。这句话把制度和人分开了：同一套分权架构，换一个人执行，松紧可以完全不同。

交接之后，这套制度第一次由发明者以外的人来执行

分权最难验证的一点是它到底属于制度还是属于个人。2018 年格雷格·阿贝尔与阿吉特·贾恩出任副董事长之后，答案开始有了数据。

2023 年，巴菲特描述两人的差别时用的是同一个词的两种用法：“我们的经理人喜欢自主权，但也觉得寂寞。我给了他们自主权，而格雷格既给了他们自主权，又在我们的放手式运营中让经理人们略多一些自律。他在这方面比我做得更好。”（he gets somewhat more discipline out of the managers with our hands-off-type operation）（2023 年 CNBC 专访）

到 2024 年，运营层的汇报关系已经完成迁移。他说绝大多数运营高管更愿意找阿贝尔或贾恩谈，理由是他自己“确实不太做什么事”，工作效率也不如三四十年前，然后给了一个可量化的结论：“我接到的经理人打来的电话数量，基本上接近于零。格雷格在处理这些。”（the number of calls I get from managers is essentially awfully close to zero）（2024 年股东大会·上午场）

2026 年 1 月阿贝尔接任 CEO 之后，巴菲特留任董事长，仍每天到办公室，仍在做少量证券交易。3 月底他描述这种安排时给出了一条清晰的权限说明——阿贝尔每天都会拿到交易明细，虽然拿到得比他晚一些，“而且，但凡格雷格对任何一笔交易有不同意见，我们肯定就不会去做了”（And if Greg differed with me on anything, we wouldn’t be doing it）。他同时给出了交接的运营理由：伯克希尔旗下大约有 200 家子公司，很多经理人的名字他已经叫不上来，“格雷格一天跑的地盘，比我一周还多——就算在我巅峰时期也比不上”（2026 年卸任后首次专访）。

新任 CEO 对这套架构的表述，与 1979 年那一段是同一个意思。2026 年股东大会上，有股东问伯克希尔会不会被拆分，阿贝尔的回答是绝对不会，理由与规模无关，与总部有关：“我们是一家综合性企业集团，但我们却以极其精简、极高效率的方式运营它。我们没有臃肿的公司总部管理层级，没有庞大的人力资源部门，也没有公司层面的委员会来指导旗下企业如何管理客户关系或做出经营决策。”他随即举了一个刚刚发生的执行案例：亚当·约翰逊接任消费品、服务与零售集团总裁、管辖范围扩大到 32 家公司时，“我明确告诉他，他在奥马哈或他自己的团队里不会有任何公司总部的人手支持；他的运营负责人必须亲自顶上去，直接扛起那份责任”（2026 年股东大会）。

约翰逊本人给出了这次移交的另一面。他说自去年 12 月接任以来已经走访了其余 31 家子公司，“起初我很担心，因为几十年来，这些出色的首席执行官们一直直接向沃伦汇报。但我的顾虑很快就打消了。”他还讲了十年前自己第一次准备伯克希尔董事会汇报的经过：他做了一份满是增长目标和业务扩张的演示，阿贝尔把他拉到一边说，“亚当，你为什么不能先还给沃伦 1 美元，然后把全部精力放在降低债务上呢？”（2026 年股东大会）这句话的形状与 1990 年那张两栏清单完全一样：资本的去向归上面，怎么把飞机飞好归下面。

制度层面的证据在年报里。2024 年年报的风险因素还写着“重大投资决策及所有重大资本配置决策，均由董事会主席兼首席执行官”如何如何，后面跟的是巴菲特的名字和年龄（2024 年年报）。2025 年年报的业务描述一节，同一套表述里名字消失了：“伯克希尔的各运营子公司采用高度分权化的管理方式。公司极少设有集中或统一的业务职能。”下一句变成了不带姓名的岗位——“伯克希尔的首席执行官最终负责重大资本配置决策与投资活动”。同一份文件披露，2025 年底伯克希尔及其子公司在全球雇佣约 387,800 名员工（2025 年年报）。

这是制度延续的第一份实证：管辖范围扩大，总部编制不增，描述这套架构的法律文本只换掉了一个专有名词。1979 年那个能凑一支篮球队的办公室，在发明者卸任之后仍然是同一个尺寸；而它偶尔会导致重大失误这件事，也仍然写在同一张损益表的同一侧。

这套架构真正的可检验点不在总部人数，而在那个 1986 年就被点破的前提——它需要一批不必被管理的人。前提成立，二十七个人绰绰有余；前提不成立，加到两百七十个也补不上。分权从来不是一种管理方法，它是对选人这件事下的一个不设备份的赌注。

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